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《北方牧业》2006,(11)
<正> 成功的经销商各有各的特色,失败的经销商却拥有很多相同的地方,它们没有业务队伍,没有信息功能,没有管理功能,没有长远打算,不能正确处理和企业的关系。如果经销商不能和厂家建立起健康的关系,就无法发展。现实中有很多种类的不受厂家欢迎的经销商,让我们来看看他们的特点。天女散花型这种类型的经销商的渠道遍布天南海北,哪个省都有业务关系,都能把货铺过去,但是哪里的渠道都不扎实,即使在本地的渠道也是“蜻蜓点水”。这种经销商的害处是:没有能力把任何一个地区市场做透,但是又有能力到处窜货。只有刚刚起步的厂家有可能暂时需要这种类型的经销商,以便尽快进入各地市场,但是,一旦要改良渠道,这种经销商肯定是首当其冲。空中楼阁型 相似文献
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一般而言．渠道冲突主要有三种形式：纵向渠道冲突、横向渠道冲突、多渠道冲突．尽管冲突形式各异、原因各异，但由于经销商经常会把冲突的矛头指向作为渠道领导者和管理者的厂家，结果是各类冲突都演变为经销商与厂家之间的冲突了，通常表象上都为纵向渠道冲突。 相似文献
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在企业的渠道建设中,经销商管理几乎是所有厂家和经销商一直面对的问题,在位于渠道利益上的厂商关系中,最为常见的问题是——厂家想管理好经销商,但经销商却总能列举出种种不服从管理的理由,这着实让厂家很是头疼。那么,经销商为什么不服从厂家管理？厂家又该如何管理经销商呢？ 相似文献
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在兽药营销中，有一个重要的环节就是网络建设。而在其正常运作过程中．起关键作用的是广大经销商，尤其在兽药市场实现对生产企业的GMP规范后．为了在行业里占有一席之地或拥有满意的市场份额，大小生产企业均开始渠道重建与整合，这自然涉及到对经销商的价值评估。实际上，经销商的价值体现与厂家对经销商的需求是相应的。就四川华西动物药业公司这几年发展中对经销商的需求进行分析，可以看出这一点。 相似文献
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四、向厂家争取更多主动权 向厂家争取更多主动权不仅是获得更多返点、优惠等利益的问题,更是为了双方能更好的运作市场。因为区域市场中的问题,农资经销商是第一个能感知到的,比厂家要敏感很多,反应速度自然也要快很多。厂家也希望与一个有思想、有价值的农资经销商建立起良性的战略合作关系。 相似文献
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厂家的营销渠道扁平化，设置经销商的重心下沉，大经销商被砍成小经销商，甚至原来大经销商下属的二三级分销商，也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了，你还别不服气，不接受的就干脆让你出局。作为原来的大经销商，心理自然不爽，也有声讨厂家不讲道义，不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等， 相似文献
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渠道策略是企业为实现盈利而制定的,一个企业的发展就是内外环境编织成的渠道网,公司内部管理、外围客户发展都可以看成进行渠道建设的方面,不管是厂家还是经销商,在开发、维护自己的渠道网时,根据自我需求的不同合理制定渠道发展策略才能发挥其优势。那么,在这当中明确渠道策略的核心,围绕核心来展开渠道的管理是很关键的。 相似文献
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四、向厂家争取更多主动权向厂家争取更多主动权不仅是获得更多返点、优惠等利益的问题,更是为了双方能更好的运作市场。因为区域市场中的问题,农资经销商是第一个能感知到的,比厂家要敏感很多,反应速 相似文献
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<正>一全面提高管理水平当今兽药经销商素质参差不齐、规模小、分散、管理粗放,大部分未实现企业化运作,养殖规模化集中化是趋势,但经销商集中化、规模化也是趋势,经营兽药将来肯定是企业化运作,是公司而不是门市部,现在门店每天有开张的,也有关门的,行业融合速度加快,要求我们要迎合行业发展的趋势,练内功,蓄实力,强筋骨,做新时代的知识管理型经销商。1做好厂家的信心管理善待合作的厂家,以最大限度获 相似文献
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提到信息，人们很容易想到电脑和网络这样的传递信息、获取信息的载体和渠道，似乎信息化服务它们。但就目前我们行业看，不是每个经销商都有电脑，都能够上网，那厂家如何向经销商提供信息化服务呢？[编者按] 相似文献
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从厂家的角度来看，厂家到最终消费者之间的渠道，理论上越短越好、越通畅越好、效率越高越好，所以，厂家一直在不遗余力地优化渠道结构。但是，作为中间商，即站在厂家与最终消费者之间的经销商、代理商、分销商、零售商，他们希望在这个渠道中最大化地体现出自己的价值和利益，所以他们按照自己的意愿改变着渠道结构。在厂家和渠道商的共同作用下，渠道结构也在持续不断的发生着变化。谈到渠道结构的变化与发展，笔者认为可以总结出以下几点： 相似文献
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考量经销商的业绩是管理经销商的重要内容，是公司对经销商工作的检查和激励．厂家可据此反思过去和调整将来的政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核。就难以掌控经销商。渠道问题就难以发现，[第一段] 相似文献
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对经销商而言，与现代渠道合作，最大的难题就是资金紧缺。从理论上分析，其原因无非是来自于厂家、现代渠道(零售终端)、经销商自身3个方面。 相似文献